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*英語の後に日本語が続きます Industrial/ Functional Coverage I have held executive positions mainly in manufacturing, chemical, and medical/pharmaceutical industries. I have worked in sales, marketing, and as general manager and representative director at Japanese manufacturing companies. Key Strengths 1) From a corporate standpoint, my strengths are in company management, team management, and leadership. 2) In executive search, I have long standing…

この記事は人事オペレーション、給与、福利厚生、HRビジネスパートナーのエキスパートである友人の岡本弘基氏によって書かれたものです。彼は日本でSalesforce、Prudential、GEなどの大手多国籍企業に勤めてきました。ここに書かれている意見は彼自身のものであり、彼の勤めている企業の意見を表すものではありません。Visit here for the English version of this article.Makana Partners 皆オフィスに戻りたがっているのか？ （これは、現在勤めている/過去勤務した会社の公式見解ではなく、私自身が人事として業務をするなかで、思っていることです。） 　「コロナ禍」という言葉が日常用語になって1年ちょっと経過しました。その中で、先日日経ビジネスで発表された「『日本人はオフィスに帰る』外資不動産ファンドCEOの確信」という記事を見て、考えさせられてしまいました。記事によれば、この不動産ファンドCEOは、「コロナ後に働き方が多様化する可能性はありますが、オフィスの機能は維持されて多くの人が職場に回帰する」「ワクチン接種率が上がってくれば再び職場に集まる」「顧客との会合もオフィスに会いに行くという従来のやり方に戻っていく」と予測されているようです。 同じ日経ビジネスの特集にある「テレワーク、やめるか続けるか」特集の別の記事によれば、週5日のテレワーク利用が昨年5月では25.4％の利用率だったようですが、それが今年4月では12.6％まで低下しているとのことです。 　これを見ていると、不動産ファンドCEOの言う通り、日本人は根強いオフィス回帰志向があるように見えます。 　 一方で、パーソル総研の調査では、コロナ禍が収束したとしてもテレワークを続けたいかどうか、という質問において、「続けたい」「やや続けたい」回答した割合が、78.6％になったそうです。若い世代だけではなく、男性50歳代でも74.2％がそう回答していることを考えると、テレワークを経験した全世代でそれを続けたいという意志が見て取れます。 　個人としてはテレワークを続けたい、が、組織としてはオフィスに回帰したい、させたいとも見えるのですが、本当にそうなのでしょうか。 ※ここでの「テレワーク」は、以前の拙稿で整理した定義の中の3種の在宅勤務を指すと仮定します。 「恒常的在宅勤務」：オフィスに所属せず、恒久的に自宅から勤務する形式。地方移住等が視野に入ってくる。「限定的在宅勤務」：週に１－２回、もしくは月に２－３回オフィスに通うけれど、自宅からの勤務をメインにする「完全自在勤務（WAA)」：WAA（Work from Anywhere and Anytime）ーユニリーバさん等で実施。 状況別の「オフィス勤務指数」 　実際に、在宅勤務を続けたくないのか、続けたいのか、人事としていろんな層と話をしていたところ、以下のような区分けが見えてきました。私はそれを「オフィス勤務指数」と呼んでみることにします。 【職種として】 オフィス勤務指数100：工場・店舗・施設で接客・サービス・作業をする必要がある職種⇒在宅勤務が不可能な、いわゆるエッセンシャルワーカーオフィス勤務指数50：営業等で、接客・サービスをした方がスムースに作業が完了する、もしくは在宅勤務はできるが、顧客からの要望で相手方に出向く必要がある、あるいは押印や書類作業が多くオフィスに来ることが時折求められる職種オフィス勤務指数０：業務上、自宅から勤務することが可能な職種 【会社・組織の制度】 オフィス勤務指数100：在宅勤務制度がない/認めていない、在宅勤務をするためのIT環境がないオフィス勤務指数50：在宅勤務制度はあるが、週に２日までというような上限があるオフィス勤務指数０：在宅勤務制度があり、会社としてのIT環境も揃っており、上限がない 【社員の成熟度】 オフィス勤務指数100：入社直後等で、社内特有のスキル習得、社内ネットワークの拡充が急速に必要な時期。指導社員と同一空間に勤務し、一挙手一投足を観察する、もしくはすぐにわからないことが質問できる環境にいることが重要な時期オフィス勤務指数50：ある程度一人で働くことはできるが、働き方についての指導監督が時折必要な状態オフィス勤務指数０：上長からの監督なく、十分にパフォーマンスが発揮できている状態 【自宅環境】 オフィス勤務指数100：在宅勤務をする環境が整っていない（ネットワーク、オフィス機器、間取り、家族環境等）オフィス勤務指数50：一応在宅勤務はできるが、オフィスのほうが快適であるオフィス勤務指数0：在宅勤務に何ら支障がない 【個人選好】 オフィス勤務指数100：オフィスで勤務することを好むオフィス勤務指数50：たまにオフィスで勤務することを好むオフィス勤務指数０：オフィスに全く行かなくとも平気 ---------- 　こう考えると日本において、一見オフィス回帰志向が強いように見えるのは、個人の選好に関わらず、「職種」×「制度」×「自宅環境」による制約が多いため、と私は考えています。 コロナ禍が続く今、人事として考えるべきこと 　さて、政府はコロナウイルスの第４波到来にあたり、休暇やテレワークで出勤者の７割減を求めているようです。昨年４月からほぼ4ヶ月毎に波が来ている現状（第１波＝２０２０年４月下旬、第２波＝２０２０年８月上旬、第３波＝２０２１年１月）と、ワクチンがまだ行き届かない現状を鑑みると、第５波、第６波も予測され、当面企業としてどうやって出社率を抑えるかを考えなけれければなりません。では、上記のカテゴリに沿って考えた時に、企業人事としてできることとはなんでしょうか。 　人事がすぐに手をつけそうなところは、「会社・組織の制度」を改訂することです。在宅勤務制度を、ITシステムの側面からも、人事制度からも整えることは必要となるでしょう。ただし、それだけでは実効性に疑問符がつくので、営業職においてはどれだけ出社や顧客訪問を減らせるか、事務職においてはどれだけ書類や押印作業を減らして電子化できるか、という「職種」に起因する問題を会社全体で取り組む必要があります。 　同時に、社員の自宅環境にも気を配る必要があります。ビデオ会議をするたびにフリーズするような細いネットワーク回線を使うことを社員が強いられていないか、腰痛を引き起こすような体勢で仕事をさせていないかどうか、会社として費用負担を考えるべきです。その資金を捻出するために、通勤手当の廃止や、オフィススペースや出張旅費の削減等が必要になるかもしれません。 　「制度」「職種」「自宅環境」まで整ったあと、残る出社対象者は、「社員の成熟度」に関わるところです。リモート環境で入社した社員の立ち上がりは、どこの企業でも課題を抱えているように思います。 　実際、私も「これまでは、中途採用した人が不安げな顔をしていたり、何かを抱え込んでいるときには、『どうしたの？』と声をかけやすかったし、逆に彼らからも声をかけてもらうことがしばしばであった。リモート下では、たとえ定期的なチャット時間を持ったとしても、タイムリーな悩み相談等を持つことがなかなか難しい」という声を聞くことがあります。入社してある程度落ち着くまでの間、オフィス出社をさせたほうが良いという声は、こういったところに基づくのかもしれません。 　しかし、これを「仕方がない」と認めると採用～入社が定期的にある企業では、いつまでたっても指導社員役やマネージャーが出社を続けざるを得なくなります。指導社員をローテーションさせるほど人員がいない組織もあるでしょうから、ここは「新入社員が業務の相談がしやすくなる」バーチャルな方法を立案する必要があるように思います。個人的には、アバターをつかったバーチャル出社システム（Sococoや、Remo）がどれだけコミュニケーションの課題を解決できるのか、興味があるところです。 出社7割減を実現するために、日本全体で取り組むべきこと 　このように在宅勤務については、全社員を十把一絡げにするのではなく、上記のようなカテゴリに分けて対策を考えていくことが必要だと考えます。 　一方で政府に対してお願いしたいのは、出社７割減を実現するカルチャー変革のための大規模な宣伝投資と、役所から始まる働き方改革です。例えば、「営業においてはお客様と顔を合わせず業務をするのは失礼」といったような風習がまだ見られるようですが、これは「オフィス訪問してくれるところは丁寧だ」という顧客側の期待値が要因として考えられます。本来、オフィス訪問をせずとも、十分な説明を顧客が受けられて、得られるサービスが同一であれば問題ないはずですが、こういった慣習は、なかなか一朝一夕で代わるものではありません。 　今では一般的になった「クールビズ」は、２００５年環境省のイニシアチブで始まりました。当時の環境大臣は、今の東京都知事である小池さんです。本当に出社７割減に実効性をもたせるのであれば、カルチャー変革のための意識変革を、まずは東京都庁、政府・政治家から徹底的にやっていただければ、民間企業にもそれが伝播し、新しい慣習となるように思います。 ポストコロナにおける働き方の再定義-「オフィス勤務再開」ではなく「再定義」 　その上で、オフィスで勤務するのは、あるいは顧客側に訪問するときにはどういうときであるべきか、というのを我々一人一人が再考する必要があります。オフィス勤務の「再開」（Reopeon)ではなく、オフィス勤務の「再定義」（Redefinition)が必要とされているのです。 　オフィスに来るのに、「目的」と「意識」が必要になるとすれば、オフィス勤務が、特別な機会に行われていたオフサイトミーティングのようなものになるかもしれません。経費と時間をかけて、メンバー全員が顔を合わせることに対して、ROIをしっかり出せるように工夫を求められる時代が来たとも言えます。

This article is written by our friend Hiroki Okamoto who's an expert in HR operations, payroll, benefits, and HR business partnering. He's worked for well-known multinational such as Salesforce, Prudential and GE based in Japan. These opinions are his own and doesn't represent the company he works for. Makana Partners It's been a little over a year since…