意味
社長や部門長などの重要なポストについて、「今すぐ交代できる人」「1〜2年で準備できる人」「3年以上かかる人」のように、後任候補を準備の度合いごとに整理するのが一般的です。候補が社内にいなければ、外部採用の可能性も含めて計画します。
対象は経営トップだけではありません。外資系では、部長やマネージャー層の重要ポストにも後継者計画を持つ会社が多くあります。
社内でこう使われる
- 管理職の責任。 外資系のマネージャーは、自分の後任候補を育てているかを評価されることがあります。「自分がいないと回らない」状態は、必ずしも高く評価されません。
- 異動や昇進の前提。 本人が昇進や海外異動を望んでも、後任がいないと動かせない、と言われることがあります。
- 面接での確認。 「このポジションは後継者計画の中でどう位置づけられていますか」と聞くと、社内候補がいたのか、将来どのポストにつながりうるのかが見えてきます。
日系企業との違い
日系企業では、人事部が長期的なローテーションを通じて後任を育てる仕組みが伝統的にあり、計画は人事部や経営層の中で非公式に扱われることが多いです。なお、上場企業についてはコーポレートガバナンス・コードで、取締役会が経営トップの後継者計画に主体的に関与することが期待されており、日系企業でも整備が進んでいます。
外資系では、後継者計画が評価や育成の仕組みと結びつき、ライン管理職がより直接的に関わる傾向があります。
例文
Part of your objectives this year is to identify and develop a successor, so that you're free to take a regional role.
今年の目標の一つは、後任を見つけて育てることです。そうすれば、あなたが地域の役割に移れるようになります。
注意点
面接で「後任を育てた経験」を聞かれることがあります。部下を育て、自分の仕事を任せた具体例を準備しておきましょう。また、外部採用のポジションが「社内に後任候補がいなかった」結果なのか、「社内候補と比較される」状況なのかで、選考の厳しさは変わります。
